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华为都活不下去了,电机企业未来三年要怎么过?

热点信息2022.09.03
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华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。任正非在文内提到,全球消费能力下降的情况,华为应改变思路和经营方针,从追求规模转向追求利润和现金流,保证渡过未来三年的危机。


“把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”文章提到,华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入,加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,加强商业闭环。

华为今天最重要的判断是:

未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因,全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好,加上疫情影响,全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降,对我们产生不仅是供应的压力,而且还有市场的压力。

当然,这也不是华为第一次喊“活下来”。
问题是,强如华为,大如华为,都危机感满满,我们能如何?

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我们做电机产业链的,能给出的答案其实不会有太大的偏差。那就是走出危机唯有“降本增效”。
那么,从实际角度来说,我们应该怎么做呢?给大家几条重要的措施,来给不同的公司做借鉴:

保住现金流,未来三年利润收入都不重要,现金流最重要

每一个创始人都要看看目前账上多少钱,从最坏的程度思考一下,未来3-6个月预估能够收到多少钱?能够撑多久?如果你能够活6个月,那要祝贺你。如果只能活三个月,那你需要采取强有力的措施来进行现金流的管理。

要保住回款和现金目标,一些可能存在问题的客户就要做调整。一些存在问题的应收,可能要做调整,这些都是在战略中要去做动态管理变化的方面。
在危机中,没有什么不能干的,一切影响现金的措施,都可以做出调整。

当然是不是要问银行借款?我想国家关心的都是一些大企业,很多小企业不一定能够贷得到。最根本的还是自己解决自己的问题。比如,联合创始人此时可以把过去赚的钱拿一部分出来再投进来。

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未来三年的战略中,可能最不重要的反而就是赚钱的问题了。可能要把我们的利润目标调低,坚持活下来就是胜利。

砍掉各种各样的多余的成本

关键是以下几项,比如说物料成本、采购成本、物流成本、严重的库存结构、研发成本浪费、行政成本等等。
每家公司都要根据自己的情况来做产品战略的调整。
也就是说,很有必要尽快开一次未来三年的产品规划会议,让我们企业高层和专家再做一次全面审视,再做一次调整。确保战略性的产品还是要坚决做,勒紧裤腰带也要做。

很多公司产品开发项目非常多,产品非常多,做还是不做,过去还是有点犹豫。今年正好坚决砍掉。还有一些产品过去不赚钱,也不知道未来能不能赚钱,我觉得今年要下个决心就不做了。因为我们要留下钱去做真正有价值的、战略级的产品。
同时还有营销成本、行政成本,包括运营成本,这些都应该做调整。能够省就省一点。

但是,员工的支出,我想不到万不得已不要减少。不要给员工降薪,也不要裁员,每多养活一个员工,在此刻都是给国家做贡献。
当然,可有有部分员工并不是奋斗者,从年终考核来看,他们也属于后10%,也就说没有疫情的话,他们可能今年就得离开公司。那么,这部分的员工要不要动?
我的建议是,要看公司的现金流。公司有钱,少砍两个,或者不砍。公司真没钱了,也没什么不能砍的。

但是,我们要保住那些真正的奋斗者,那些跟着公司一路过来,成长多年,他们是公司的宝贝,这些人一定要坚决保存下来,哪怕给他们股份,也要让他们活下来。因为他们是革命的种子。

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还有,对于中高管,可以做些调整和变化。比如,收入比较高的是中高管,能不能带头降薪?降多少呢?由他们自己来定。我觉得不需要太多,降20-30%即可。我想,这也是体现价值观和领导力的时刻。

总之,从成本的角度来说,尽量不要降薪,不要砍人,尽量降低事务性成本。
另外,我们要鼓励群众们一起动脑筋想办法,做节省,这样通过这次变革,能够形成长效的机制。这些节省的钱我们也鼓励把10~20%奖励给提出建议的员工,让大家能够继续群策群力。

围绕着营销和重点市场,重新做布局和调整

我们今年要聚焦在一些重点客户和重点市场。你要去选择你的精选客户,重点客户来做服务。
所以,我们需要开一个重要的会议,针对今年的细分市场、目标客户做甄选和调整,要评估一下现有的客户,哪些客户能持续合作下去?哪些需要做策略性的调整和变化。
还有一个非常重要的机会,就是我们的老客户。过去,由于服务不到位,导致老客户的流失。所以,今年你是重新捡起老客户的时候了,在这个艰难的时刻,我们要强调客户服务管理,来帮助我们这些老客户。

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任总说,越是艰难的时候,越是要全方位地饱和攻击重点客户,因为如果客户死了,你就真死了。只要客户还在,你就一定能够活下来。我们应该千方百计、全心全意地去帮助那些存在困难的客户,帮助他们渡过难关。这都是各行各业体现出真正以客户为中心的价值观的时候。

所以在营销这部分,我们应该聚焦在重点市场、重点客户,尤其是疫情轻一点的重点市场,应该做重点突破。
中国市场非常之巨大,还是有很大的空间,还需要很大的改善。这些市场未来也都是大有可为的。所以围绕着重点市场和业务的布局,是非常有必要做调整和变化。

供应链变革。供应链要基于销售、市场的预测做调整。同时从生产计划、备货、采购、物流的角度做调整。
我注意到,今年有些跨境电商的核心问题就是库存不够。这就需要赶紧调整,要去和供应商沟通,要去开发新的供应商,确保物流顺畅。

我们企业来说,困难是暂时存在的,今天的生活是一场战斗,今天企业的生存更是一场特别的战斗。
困难也许会打倒一个团队,但也能磨炼一个团队,好团队,一定是在危难中去打出来,拼出来的。
冬天是暂时的,历史总是周期的循环,能在冬天中存活下来的企业,一定能迎接一个更加明媚的春天。


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